「結果主義」を貫くからこそ、グローバルで助け合って、
ベインとしてのパフォーマンスを最大化する

安達 広明

Hiroaki Adachi

ベイン・アンド・カンパニー
マネージャー

外から見るだけでは見えにくいのがコンサルティング各社の「違い」だ。戦略系コンサルのBig 3に名を連ねるベイン・アンド・カンパニーのマネージャー、安達広明氏に、同社が掲げる「結果主義」が、仕事や個人の成長にどのような影響を及ぼしているのか、その実態を聞いた。

入社の決め手は、「結果主義」の理念と、
それを支えるカルチャーへのフィット

Q
安達さんが、ベイン・アンド・カンパニーに入社された経緯と、
現在の仕事について教えてください。

修士1年の時に、知人に「面白そうな会社があるから」と誘われてインターンに参加しました。今でこそいろいろな会社がインターン制度を設けていますが、当時は外資系の一部と広告系の会社くらいしかサマーインターンを実施しているところはありませんでした。

5日間のインターンに参加して内定をいただいたため、実は他の会社はあまり見ていないんです。ただ、最初に決まったから入社を決めたわけではなく、インターンを通じて社員の方と話すなかで「この会社で間違いない」と確信できたことが、入社の決め手です。

学科の先輩や一つ上の内定者の方にお会いして、コンサル業界の各社の話を聞いてみたのですが、当時は違いがあるとすればカルチャーくらいだなと思ったんですね。その中で、ベインのカルチャーと自分とのフィット感がずば抜けて高かったので、「ここしかない」と入社を決意しました。

安達 広明:ベイン・アンド・カンパニー|2010年新卒入社、マネージャー|東京大学大学院工学系研究科 技術経営戦略学修士。インターン・3ヶ月の米国留学を経て2010年4月、ベイン・アンド・カンパニー入社。不動産、食品・飲料、小売、エネルギー、情報通信、ヘルスケア、精密機械、金融、サービスなど幅広い業界において全社戦略・顧客戦略・デジタル戦略などの策定から実行支援まで、多岐にわたる分野のプロジェクトに参画。プロボノ活動として、Child Fund Japan の石巻復興支援事業の評価や中期計画の検証等を経験。

Q
どういうところで「カルチャーが合う」と感じたのですか?

ベインは創業時から「結果主義」を掲げています。ベインを語る上で、この言葉を抜きには語れません。

言葉自体が印象的なので、私も聞いてすぐに頭に焼き付いたのですが、インターンに参加し、面接が進むにつれて、それが「本当に」意味していることを、だんだん知っていくことになりました。

そして、入社して何年も経ち、より理解が深まった今だからこそ言えることですが、ベインの企業カルチャーは、この「結果主義」にすべて結びついているんです。

ベインが1973年に創業した頃、「結果主義」の理念は革新的でした。当時のコンサルティングの世界は、戦略を立てて報告書にまとめ、クライアントに提出して終わりというのが一般的だったからです。それに対して、当社の創業者ビル・ベインが異を唱えたわけです。

「結果」や「成功」といったものは、それを捉える人の価値観によって様々に形を変えます。ですが少なくともいえるのは、型どおりに報告書を出したからといって、その瞬間に価値が生まれるわけではないということです。ですからベインでは、「クライアントに価値を生み出せているのか?」という問いを終始念頭において、単なる戦略の提案だけでなく、それを実現するにあたっての現実的で実行可能なアドバイス・支援までを行います。

今では三大プレミアムコンサルティングファームの一角と言われているベインですが、われわれが創業当時から急成長を続けている理由は、このような特徴的なサービスが評価されてのことだと考えています。また価値を出せる仕事への注力というのは、すなわちクライアント企業の根幹を左右するような最重要の経営課題を扱うことにつながります。このような「結果主義」の体現が、後発ながらクライアントの皆様の共感・支持を得られている一番の理由だと考えています。

「結果の伴わないM&Aはやるべきでない」。
お客様の耳の痛いことも言えるかどうか。

Q
ただ、今ではどこのファームも
「結果」は大事にしているのではないかとも思えます。
安達さんが「ベインの結果主義」を実感する場面はありましたか?

一つ象徴的な事例があります。クライアントがある会社のM&Aを検討しているので、その是非を検討してほしいというものでした。

結論からいうと、そこでわれわれが出した答えは「M&Aすべきではない」でした。

買うべきか買うべきでないかを検討することは、コンサルタントに課せられた一つの仕事ではあります。ただ、その案件が出てきた時点で、買収側はどうしてもある程度期待を抱くものです。

またその案件は、ディールが成立すればその後の戦略策定などの長期プロジェクトに発展する可能性のあるものでした。しかしデューデリジェンスの段階で、クライアント企業がその会社をなんとか買収できても、買収価格を上回るようなシナジーが得られないということが分かり、最終的にクライアントのためにならない、買収はすべきではないと判断したのです。それをクライアントに提言して、プロジェクトとしては数週間のみで終了となりました。

コンサルタントとしても、M&Aを成功させられれば買収後の戦略策定まで携わることができる、すなわち契約期間が長くなり、最終的に頂ける報酬も多くなるので、実はM&Aが成立するほうが望ましいわけです。

でも「結果主義」の考えに基づいて考えれば、これはもう当然のことですが、クライアントのためにならないことは絶対にできません。買収が不適切であるという強い確信が得られれば、一刻もはやくクライアントに提言し、素早く適切な意思決定を後押しする。われわれが介在することでクライアントの企業価値を高められることだけをするのが「結果主義」である。そのことを実感した経験でした。実はこのクライアントは、元から我々のこのような姿勢を評価・信頼していただき、重要なM&Aのパートナーとして起用して頂いたという経緯がありましたので、その期待にお応えできた事例として、今もはっきり覚えています。

海外のパートナーであっても、二つ返事で相談にのってくれる。

Q
その「結果主義」は、
企業カルチャーとどのように結びついているのでしょうか。

一人ひとりのコンサルタントがプロフェッショナルであることは当然求められるのですが、一方で、個人に責任を負わせるのではなく、ベインという組織として「結果」を出す、価値を提供することに強い意志を持っているように思います。

私は入社後これまでの8年で、数十件に上るプロジェクトを経験してきましたが、いずれも経営トップの方々の、優先度・重要度の高い課題に対峙するものでした。

クライアントとの会議や報告の場面には、会長・社長といったトップマネジメントの方もいらっしゃいますが、1年目からそういう場に出席し、自分が分析を担当した部分に質問をいただいたらそれにきちんと回答する、そういったことが重要な仕事になります。

しかし実際のところ入社3年目くらいまでは、自立した一人のコンサルタントとして高いバリューを出すなんてそう簡単にできるわけではありません。ついこの間まで学生だったわけですから。そういうなかで私は、「期待に応えられる価値が出せているか」と自問自答しながら、必死に食らいついてやってきました。

ただ、当社の面白いところは、そのように高いハードルが課される一方で、「どう越えるか」を誰もが教えてくれるのです。直属の上司や親しい先輩に限った話ではなく、誰でも聞けば教えてくれる。立場の上下に関係なく、同期同士でも教え合います。

また、年次が進むにつれて気付いたことですが、高くて厳しいと思っていたハードルも、実は自分のスキルを“少し越える”レベルの高さのものが直属の上司から意図的に与えられているんですね。これは制度としてそのようなやり方が推奨されているというのもありますが、ベインのカルチャーとして自然とそうやるようになっている、と感じています。

Q
どうしてそのようなカルチャーが出来上がったのでしょうか。

どうしてでしょうね?(笑) 一つは、自分がそうしてもらったから、他の人にも自然とそうしている部分はあると思います。

もう一つは、サポートし合える、チームワークができる性分を生来備えていることが、採用基準の一つになっているからだと思います。

ただ、それにしても不思議なくらい徹底しているんですよね。しかも、ベインの日本オフィスだけの話ではなくグローバルで共通のカルチャーなんです。

例えば、日本で担当しているプロジェクトのある課題に対して、アメリカのニューヨークオフィスに先行事例があったとします。そのプロジェクトを担当していたパートナーに「話を聞きたい」とメールをすると、二つ返事で30分でも1時間でも時間をとって教えてくれるんですよ。今まで一度も実際に会ったことのないコンサルタントであってもです。そうすることで、彼の評価が直接的に上がるわけでもないのに。これはベイン特有のグローバルサポート体制なのかもしれません。

一人の人間ができることには限りがありますし、あらゆることを知っているわけではありません。でも、知見のある人と5分話すだけで道が開けることもありますよね。

「結果主義」だからこそ、ベインのメンバーのアウトプットがより良くなるなら、経験や知識シェアを惜しみなくシェアすべき。そういう考えに根ざして、今のカルチャーが出来上がったのではないかと思います。

海外共通のトレーニングと、海外プロジェクトアサインにより、
グローバル連携を加速させる。

Q
グローバルで共通という点には驚きました。
ただ、同じ会社だとはいっても、海外のオフィスに連絡して話を聞くということは、
そう簡単にはできない気もします。

ベインの場合、すべてのコンサルタントはグローバル採用扱いとなります。だから、日本オフィスで人を採用する場合であっても、グローバルファームとしてのベインが採用する形になります。採用基準も世界共通です。

それと、ベインでは、「入社○年目のコンサルタント」や「マネージャー」「パートナー」といったクラス別に、2年に1回くらいの頻度でグローバル・トレーニングに参加します。全世界のオフィスから1カ所に集まって、共通のトレーニングを行います。講習やグループワークを数日から2週間くらいにわたって行います。合宿のようなイメージですね。

そうすると、トレーニング後に各オフィスに戻っても、何かあれば気軽に声を掛けられますし、分からないことがあれば聞くということも非常にやりやすくなるわけです。また別のオフィスの初めての相手とやり取りするときも、「あなたのオフィスの◯◯さん、この前トレーニングで会いましたよ」みたいに話も弾むので、非常にスムーズに仕事もできるんです。

Q
グローバル・トレーニングの機会が、
海外との連携をしやすくしているのですね。

はい。このような環境があることで、例えば日本オフィスが非常に忙しい場合に、欧州からコンサルタントにサポートに来てもらって混成チームで3カ月のプロジェクトを遂行する、といったことも容易にできるようになります。逆に、東京オフィスのコンサルタントが短期間海外オフィスのプロジェクトに関わることもあります。

これは、個人のキャリアの観点からも良いことで、海外のプロジェクトに参加したい、海外勤務を経験したいと思った時に、その道筋をつくりやすい環境だと言えます。

英語力を心配されるかもしれません。私も入社当初は、英語がまったく話せなくて、日本語のプロジェクトに入れてほしいという希望を出したりもしたのですが、結局英語を使わざるを得ないんですね。

現在だと、日本のオフィスでクライアントが日本の企業のプロジェクトでも、最初から最後まですべて日本語だけで遂行できる案件はほとんどありません。同じ業界の成功事例が海外にあればそれを参考にしますし、経験を積んだパートナーも海外にたくさんいますので、話を聞かない手はないからです。

必要に迫られるので勉強するしかないし、結果として英語力が高まっている。私の場合はそんな感じでこれまでやって来ました。ファームも英語力習得には様々なサポートをしてくれます。

後輩の育成には、投資も惜しまない。
全てはベインとして「結果」をだすために。

Q
それ以外に、個人の成長をサポートする制度や体制はありますか?

PD(Professional Development)チャットというものがあります。

これは、プロジェクトの直属の上司と1対1で行われるメンタリングです。一般的にいう1 on 1面談のようなものですね。1~2週に1度、30分ほど時間をとって、週次の目標の達成状況を確認したり、定性的な部分でよかったこと、改善すべきことを話し合ったりする場です。頻度高くフィードバックサイクルを回すことで、短期間で成長を実感できますね。

先ほどのグローバル・トレーニングの話でもお分かりいただけると思いますが、ベインでは人材育成に対して熱心に投資しています。なぜかというと、これも「結果主義」を貫くためなのです。

私も今はマネージャーとなり、後進を育てる役割を担うようになりましたが、まだ経験が浅いコンサルタントも早く育ってくれれば、それだけわれわれのパフォーマンスは高まります。かつて上司や先輩に教えてもらったように、私も今は、後輩に聞かれたらしっかり時間をとって教えています。全体がレベルアップすれば、クライアントに提供できる価値がより高まりますから。

向上心のある人であれば、成長の機会はいくらでもある環境だと思いますね。学生時代、インターンに参加したときに「カルチャーが合いそう」と思ったのは多分に直感的だったかもしれません。でも、入社して数年働いてみて、あの頃はまだ見えていなかった「結果主義」の本質が、分かってきたように思います。

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