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LTSの新規事業責任者が語る企業選択の視点とは?

社員インタビュー
株式会社エル・ティー・エス
vol.01

青木 満

Michiru Aoki

株式会社エル・ティー・エス
マーケティング部 シニアマネージャー
兼 株式会社アサインナビ 取締役

2004年中途入社、シニアマネージャー。外資系コンサルティングファームにて人事業務改革、システム導入コンサルタントとして活躍。エル・ティー・エスでは人事・組織分野でのコンサルティングを経験。現在はエル・ティー・エスの事業会社である株式会社アサインナビの事業責任者、取締役。

社会人としての地力を鍛えられる成長環境を求め、
新卒で外資コンサルに入社

Q
就活時はコンサルティングファームかベンチャー企業、
どちらを志望するか迷われていたそうですね

はい、自分が成長できる環境かどうか、を企業選びの軸にして活動していました。コンサルティングファームの方とも、成長中のベンチャー企業の方とも直接何度か話している内に、「新卒では1つの事業や業界に固定されず、社会人としてあらゆる企業で必要なベーススキルを鍛えてから、自分が好きな事業を行う会社をみつけ、事業会社にジョインしたい」と思うようになり、コンサルティングファームへの就職を決めました。

そしてせっかくコンサルティングファームに行くのであれば、小さなベンチャー企業ではなく、正反対に位置する大企業で大きな仕事を経験してみたいと思い、内定をいただけた大手外資系コンサルティングファームに入社することにしました。

Q
その外資ファームでは
どのようなお仕事をしていましたか?

私が担当したのは、人事業務改善です。最初に携わったプロジェクトは、当時アメリカでシェアNo.1であった人事パッケージソフトを日本向けにローカライズするというもの。そのプロジェクトが完了した後に、製造業のお客様から人事システムを変更したい、という依頼があり、システム構築および導入コンサルティングを提供しました。その製造業のクライアントからは人事システム変更が完了した後に、給与システムも変更したい、という依頼を頂いたのですが、結果的に私がLTSに転職することになったため、プロジェクトの途中で抜けてしまいました。転職したのは入社から4年目の時です。

ファームの選択軸は、外資or日系以上に、
規模や組織の成長フェーズが大切

Q
LTSに転職しようと思ったきっかけと、
その理由はなんですか?

当時、転職する気は全くありませんでした。しかしある日、大学の先輩にLTSの社長を紹介され、話をする機会があったんです。それがLTSを知ったきっかけですね。その時のLTSは特段これといった事業もプロダクトもない、数十名の小規模ファームだったのですが、在籍していたコンサルタントがタレント揃いな印象を受け、良い会社だな、これから成長していきそうだな、と思いました。就職活動時から、一企業を成長させることに関わってみたい、という想いは持っていたため、小規模の、いわばベンチャーのようなコンサルティングファームであるLTSへのキャリアチェンジに興味を持ちましたね。

同時期に、「これは転職しなければ」という決意を固める出来事も起きました。クライアントがどの人事業務パッケージを導入しようかセレクションをしていた時の話です。私は上司と2人でそのクライアント候補を担当していたのですが、ある時訪問に行くと、役員室に通されました。その部屋にはクライアント候補の役員が5名座っている。その時私は、「今いる会社のブランドのおかげで、自分たちのような若手が担当しても、大企業からこのようなVIP対応が受けられるんだな」と悟ったのです。

「LTSに行けば、会社のブランドではなく自分自身が評価される。そして自分が良い結果を出せなければ自分だけの責任である」と、そうした環境があるのだろうな、と思い、転職を決意しました。

Q
外資ファームと日系ファームを両方経験された上で、
違いはどこにあるとお考えでしょうか?

コンサルティング業界以外の企業選択にも同じことが言えますが、外資か日系か、という比較に加えて、企業規模や成長フェーズがその企業内で身につくスキルに大きな影響を与える、ということに注意しなければなりません。

完成された組織である大手外資ファームが合う人は、個人の成長を重視し、専門性を身につけ、コンサルタントとしてのキャリアを極めたい人。これは新卒で入社した外資ファームで、10年間以上コンサルタントとして活躍し続けている方を見て気付いたことなのですが、コンサルタントで生き続けるためにはこれだけは誰にも負けないという専門性、いわゆる“T字型”のキャリアを築く必要があります。もちろん学生の方のイメージ通り、最初の数年間はベーシックな社会人スキル、課題解決スキルが身についていれば良いのですが、10年目くらいになると、「あの人って何に詳しいんだっけ?」と周囲から言われるようになるんです。逆に言うと、「この分野ならあの人に聞こう」と指名されるようになれないと、コンサルティング業界で長期間生き抜くことは難しいでしょう。

反対に、成長中の、規模が大手程ではない日系ファームは、個人の成長や専門性を磨くことだけでなく、会社自体の成長にも貢献したい人や、将来事業を創りたい、起業したいと思っている人にフィットします。まだまだ組織が確立していない小さなファームでは、コンサルタントとしてクライアントの課題解決をするだけではなく、会社組織として必要なあらゆる仕事、時には雑務のようなものまでもしなければならないですからね(笑)

ビジネスプロセスへのフォーカスと、
コンサルの枠に囚われない事業創出がLTSの独自性

Q
日系中堅ファームも近年増えてきていますが、
LTSの独自性を教えてください

LTSのオリジナリティは2つあります。1つはコンサルティングファームとしての独自性、もう1つは自社事業を保有しているという点です。

まず1つ目ですが、LTSはビジネスプロセスの設計と現場への展開・定着支援にフォーカスを当ててコンサルティングを行っています。ビジネスプロセスとは、業務のライフサイクル全体のこと。ビジネスプロセスに特化しているのは、「事業の価値の源泉は、業務設計とその実行によってのみ生まれる」という弊社の思想が反映されています。もちろんLTSでもIoT戦略のご支援や、クライアントが事業を通じて蓄積してきたビッグデータを解析し課題点を抽出するような、最先端領域のご支援もあります。しかし我々はその課題点を抽出しただけ、いわば絵に書いた餅状態の戦略立案で終わらず、その課題を解決するために、どのようにクライアントが事業を変化させていけばよいかのアクションプランを描き、実際にそれが実行され、企業変革が実現するところまで責任を負うことを約束している。ここが他社のコンサルティングファームとは違ったユニークなポイントですね。

新卒向けの採用活動においても、他ファームが課題解決・事業立案型のインターンを行っている中、ビジネスプロセスの変革およびその展開・定着支援のインターンに拘りを持って提供し続けています。

こうしたスタンスも、「変革は実現してこそ」というLTSの想いが強く表れていると思います。

2つ目の自社事業に関してですが、弊社ではアサインナビという事業会社も運営しています。「LTSが解決できないクライアントの課題をどのように解決しようか?」という疑問が発端で誕生した事業で、日本中の企業とIT企業やコンサルティングファームをマッチングさせるプラットフォームビジネスを行っています。我々がIT業界の様々な企業を束ねることで、LTSが得意とする領域以外でもクライアントの課題解決をこのサービスを通じて提供できるようにしていこう、という狙いがあります。現在は2,000社の登録がありますが、Web上でのマッチングだけでなく、登録されているIT企業やコンサルティングファームに精通したコーディネーターが直接自社に最適な企業を紹介してくれる仕組みも用意し、マッチング精度の向上も目指しています。

私はこのビジネスの立ち上げから携わっており、現在事業責任者を務めてみてわかったことなのですが、問題が複雑化している今の時代には、一企業内だけで全ての業務や課題解決を行うのは不可能なように感じました。LTSにとっても自社のコンサルタントのみでクライアントの全課題を解決しようとするのではなく、日本中、世界中のパートナーと協力しながら課題解決していく姿勢が求められているのです。最近では、クライアントの要望に応じてM&Aアドバイザリーサービスまでも提供するように弊社も変化しましたが、顧客の成長を支援したい、という一心で、自社のあり方もどんどん変化させていかなければならないと思っています。

既存のコンサルティングの枠組みと囚われず、現場で感じた問題をビジネスの創出を通じて解決していこうという事業家養成の文化や仕組みがあるのはLTSらしい独自性だと感じます。

Q
LTSは世の中に合わせて組織自体を進化させているとのことですが、
コンサルティング業界は今後どうなっていくとお考えですか?

ファーストリテイリングとアクセンチュアのように、クライアントと強固なリレーションをもち、様々な側面から1社でクライアントを支援できるファームは生き残るでしょう。クライアントから特定ファームが信頼を得て、“良きパートナー”として長く付き合っていただくためには1つの領域の専門ファームではダメ。1つしか対応できないと外注業者のように、領域が限定された仕事のみ請け負うことになってしまいます。それではクライアントへの価値提供の幅、提案の幅が広がりません。先日アクセンチュアがデジタルマーケティング領域を強化するためIMJを事実上買収しましたが、技術革新が多く起きる現社会で、今回の例のようにどれだけ自社のカバレッジを広げることができるかが、クライアントに永続的に価値提供ができるファームであるかどうかを決定づけるため、ファームの盛衰を分けるようになるでしょう。

コンサルティングの現場でバリューを考え抜いた先に得たものは、
新規事業でも武器になった

Q
青木様は自社の新規事業立ち上げも経験されていますよね。
「コンサルティングファームで身につくスキルは、
起業や新規事業立ち上げ時には役に立たない」という人も多いように思いますが、
ご自身の経験ではいかがでしたか?

たしかに世間一般ではコンサルティングスキルは実際の事業を創るスキルと異なるものだ、という論調が目立ちますが、私の場合はファームで培ったスキルが立ち上げ時にも役立ったと思っています。コンサルタントとして活動する中で、クライアント先の担当は部長ないしは役員レベルであることも多いです。業界知識でいうと相手の方が圧倒的に詳しい状況で、どのように相手に自分たちのバリューを提供するかというと、客観的情報やデータを元にしたロジック、徹底した理論武装をする以外にないんですね。そんな環境にいたおかげで、感覚で議論することがなくなりました。アサインナビ立ち上げ時も、「なんとかこの戦略であればなくうまくいきそう」というような戦略立案ではなく、データに基づく意思決定ができ、自信をもって事業を推進できたため、成功に近付くけたのではと考えています。

就活生よ、環境に身を委ねるのではなく
自らキャリアをデザインしなさい

Q
最後に就活生に一言お願いします

学生の皆さんと話をしていると、「やりたいことが特に決まっていないから、とりあえず色んな知識が身につくコンサルタントになりたい」というような考えの方が多いように思いますが、これでは将来のキャリアを台無しにしてしまう可能性が高いことを認識して欲しいと思っています。「有名ファームのコンサルタントになればいつでも、何にでもなれる、どんな会社にでも転職できる」と思っているかもしれませんが、現実はそんなに甘くありません。前述したように、10年目以降になれば「自分がコンサルタントとして得意な領域」を持つ必要がありますし、キャリアの選択肢も限られてきます。40歳になった時に、ファームからファームへの転職でステップアップしている人、自分のファームを創業している人、事業会社のシステム部の部長になっている人…入り口は同じコンサルティング業界でも、その後のステップには自分で選ばなければならない多様なキャリアの選択肢があります。

コンサルティングファームに入社した自分の将来イメージを固めるために、20代の若いコンサルタントだけでなく、30~40代で、コンサルティング業界に10年以上在籍していた経験がある人の話をたくさん聞いてみてください。そうすれば、新卒で自分がコンサルティングファームに入社したとして、10年後、20年後にどのようなキャリアパスを実現させたいのかが鮮明に見えてくるようになり、コンサルティングファームに新卒入社することがベストな選択肢なのかを考えられるようになると思います。

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