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連載「コンサル採用担当の本音」第1弾では、株式会社野村総合研究所(以下、NRI)の経営戦略コンサルティング部門で採用を担当するおふたりに、NRIの特徴や求めるマインドについて話を伺いました。外資ファームとの違い、NRI特有の評価制度・育成環境や若手の働き方、そして同社で活躍する人物像を徹底解剖します。
目次
プロフィール
シンクタンク発祥ながら民間向けが8割、海外案件3割。未来を創るNRIの経営戦略コンサルティング部門
ホワイトだから成長が遅いは誤解。評価するのは社内ではなくお客様という実力主義
一人前のコンサルタントを育てるために、若手を顧客の矢面に立たせる
「2年目のプロジェクトリーダー」が実現できる理由
未来創発を掲げるファームとして、業界や社会にインパクトを与えられる
NRIで活躍できるのは、外向きの意思を持ち、自ら挑戦を続ける人
プロフィール
漆谷 真帆（うるしだに・まほ）
株式会社野村総合研究所
経営戦略コンサルティング部門 採用担当
慶應義塾大学大学院 理工学研究科を修了後、2016年に新卒入社。入社前から「組織の長期ビジョン」に問題意識を持ち、1年目は人事制度や組織戦略の案件に携わった後、2年目より金融コンサルティング部にて主にサステナビリティ戦略立案（SDGs・ESG投資、長期ビジョン策定、等）に従事。4年間で約40本のプロジェクト、うち10本以上のプロジェクトリーダーを経験後、5年目からは経営戦略コンサルティング部門の採用を担当。（所属は2021年6月時点）
八木 創（やぎ・そう）
株式会社野村総合研究所
経営戦略コンサルティング部門 採用担当
京都大学大学院 理学研究科を修了後、2016年に新卒入社。グローバルインフラコンサルティング部にて航空会社などのインフラ産業に向けて、成長戦略や中期経営計画の策定、新規事業戦略立案や事業開発・立ち上げ支援などを行う。また自らの希望から大手エンタメ系事業会社や大手音楽系事業会社のプロジェクト参加やビジネス書籍『デジタル国富論』（東洋経済新報社）も執筆。5年目より経営戦略コンサルティング部門の採用担当として活動中。（所属は2021年6月時点）
シンクタンク発祥ながら民間向けが8割、海外案件3割。未来を創るNRIの経営戦略コンサルティング部門
──NRIはどんなファームなのでしょうか？ 概要と特徴を教えてください。
漆谷：当社は経営戦略コンサルティング部門とITソリューション部門の大きく二つの機能があり、部門ごとに採用や制度も明確に分かれています。今回は経営戦略コンサルティング部門についてお話しします。
NRIの経営戦略コンサルティング部門は、他の戦略ファームと同様にピュアな問題解決に注力しており、テーマとしては経営戦略や事業戦略から、マーケティング、グローバル戦略、戦略の実行支援、そして政策の立案支援などを担っています。
ITに関してはITソリューション部門が担っているため、私たち経営戦略コンサルティング部門は何らかの商材を売り込むことや、ITサービスの導入などが業務のメインとなることはありません。
また、成り立ちからシンクタンクのイメージを持たれることも多いのですが、実は売上の8割は民間企業向けのコンサルティングです。これは決してシンクタンクの機能が弱まったわけではなく、営利目的のシンクタンクとしてグローバルでランキング1位になるなど高い評価を受けながらも、戦略コンサルティングが非常に伸びている状況です。
日本を代表する各業界のリーディングカンパニーはほぼNRIのお客様と思っていただいていいでしょう。東京本社に600名のコンサルタントがおり、一人ひとりが深い専門性を持っているからこそ、幅広い業界においてお客様に価値貢献できています。
さらに海外案件も順調に伸びており、現在売上の約3割を占めています。また近年はお客様と一緒に事業を自ら創るためにジョイントベンチャーを立ち上げたりもしています。
八木：NRIの特徴として、企業理念にも掲げる「未来創発」があります。未来創発とは「未来は分からない、見えないものだから、思い切って私たちで創ってしまおう」という意気込みを表しています。また、思いがけないビジネスモデルを次々と生み出そうとするNRIの姿勢を表していて、実際に顧客の新しいビジネスモデルの「創発」も支援しています。
社員一人ひとりにも「社会に価値のある大きな検討や構想をして、未来社会づくりに貢献しよう」という精神が根付いています。
ホワイトだから成長が遅いは誤解。評価するのは社内ではなくお客様という成果主義
── 一部の学生からは「Up or Outの外資系と比べてNRIはホワイトそうだ」という声を聞きますが、実際の働き方はいかがですか？
八木：評価制度と働き方に分けてお話したいと思います。
評価については「NRIは長期育成してくれるからプレッシャーが少なく成長が遅いのではないか」というイメージがあるとしたら、実態は全く異なります。一般的に「Up or Outではプレッシャーがあって厳しい競争の中で成長できそう」と思う人が多いかもしれませんが、そもそもUp or Out（もしくは最近ではStay）というのは、主に社内で同じ階級のコンサルタントと比較される、社内による評価です。
Up or Outのファームでは1年目はリサーチャーやアナリストとして入社し、クライアントと関係を築いているパートナーやマネージャーがお客様とのディスカッション・プレゼンテーションを主導し、1-2年目の若手はプレゼン資料の基となるリサーチや分析、資料作りを担当します。若手の頃は「上司であるパートナー・マネージャーに自分の作業がどれだけ役に立ったか」で昇格していく、という仕組みです。
一方でNRIの評価においては、単純に社内の評価ではなく「お客様にいかに価値を出せたか」を最も重視しています。1年目からコンサルタントとして入社してもらい、研修後からすぐにお客様の矢面に立ってもらうからです。
そのため「いかにスピーディーに分析し、分かりやすい資料を作るか？」といった類の問いだけではなく、「お客様の抱えている悩みは何で、それに対して自分がどう動けば解決につながるか？」といった複雑な問いを常に抱えることになります。もちろん抱える問いの種類は成長に直結しますよね。
また、上司ではなくお客様に目が向いているので、社内競争とは違う種類のプレッシャーがありますし、成果主義が強いとも言えます。上司の評価を気にせず、年次や立場に関係なく議論ができる仕組みというわけです。
漆谷：実際に私も配属後3日目でお客様に対するプレゼンテーションを経験しました（笑）。働き方については、5年10年かけて一人前になってほしいからこそ、他のファームでありがちな「若手の数年間は徹夜して働いて」とは考えていません。NRIでは「目の前の仕事で最大限成果を出しながらも、自分の好きなことを追求していってね」と考えているため、プロジェクトはもちろん、プロジェクト以外でも自分の専門性を追求できる環境が整っています。
「価値のあるところに自分たちの時間を割く」方針で、例えば資料作成や基本的な調査分析は外部委託するなど業務を効率化しています。本当にやるべきことだけに集中できるからこそ、自分の好きなことやテーマを見つけられるようになります。
八木：調査や資料作成は、一般的には時間に比例してアウトプットも増えてしまうためコンサルティング業界の若手のハードワークを生み出しています。しかし前述のように、当社は1年目からコンサルタントとしてお客様の課題の定義や仮説構築といった「定型的ではない業務で一番価値を出してもらいたい」と考えています。
時間とアウトプットが比例しない大変さはありますが、この仕組みのおかげで、新人でも長時間労働だけではない価値の出し方を追求できます。だからこそ、他のファームではあまりない、同時期に複数のプロジェクトを担当して経験を最大化するという「マルチアサイン」も実現できています。もちろん、仮説構築のベースとなるリサーチや分析はとても重要なのは言うまでもありませんが、あくまでそれは手段で、価値の源泉は別のところにあります。
まとめると、NRIではお客様への提供価値で評価されるためプレッシャーは非常に大きいです。しかし、価値の源泉は作業時間に単純比例しないので、プレッシャーが大きいからブラックというわけではありません。強くお伝えしたいのは、あくまで「評価制度」と「働き方」と「成長性」は切り分けて考えたほうが良いということです。
一人前のコンサルタントを育てるために、若手を顧客の矢面に立たせる
──NRIでは「5年10年かけて一人前のコンサルタントに」という中長期育成の方針とのことですが、多くの学生は若手の裁量や成長環境を気にしています。2-3年目のプロジェクト経験やNRIならではの成長について、具体的にお話いただけますか？
八木：お客様から評価されることで、NRIでは様々な機会を与えられます。十分な実力さえ示せば、他社では5年目以上のマネージャークラスの人間が担うプロジェクトリーダーを当社では2-3年目から任されますし、他社では10年目のパートナーがおこなうお客様の開拓・ブランディング活動も当社では3-4年目から主体的にやることができます。
私自身4年目でビジネス書籍を共著しましたが、他のファームに行っていれば絶対にできなかった経験です。その書籍やレポートに載っている私の連絡先にお客様からお声掛け頂くこともありましたし、ヘッドハンターから直接連絡が来たこともあります。NRIでは「若いうちから自分の名前で勝負し、お客様の矢面に立つ経験を重ねることで、一人前のプロフェッショナルになれる」と考えています。
漆谷：NRIではマルチアサインのおかげで年間10本程度のプロジェクトを経験するためかなりの場数を踏みますが、私にとって大きな糧となったのは、2年目に経験した3-4千人規模の企業合併プロジェクトです。1年半に渡るプロジェクトの開始半年後から私はリーダーを務めました。
漆谷：リーダーの経験は一人前になる大きなステップとなりましたが、それはお客様の前に立つプレッシャーを乗り越え、お客様の経営層のお悩みに寄り添い、当事者意識を持って向き合ったからでしょう。メンバーと違って、リーダーはお客様の経営会議に出て議論を回すこと等が求められ、社長をはじめ経営層のディスカッションパートナーとして毎日のように矢面に立ちます。
メンバーよりも遥かに議論の自由度が高い一方、一言の重みも遥かに大きくなります。「自分の一言がお客様の経営判断に影響する」というプレッシャーに日々押し潰されそうでしたが、プロジェクトが終わった時に「漆谷さんがいてくれてよかったよ」というお言葉をいただけたことで、「2-3年目でここまで出来るのだな」という自信と覚悟が芽生えましたね。
八木：私も2年目で、ある大手エンタメ系事業会社のプロジェクトでリーダーの立場を務めたことが財産となっています。当時インフラ産業の部署にいましたが、サブカル好きを公言し続けていたところ、他部署のマネージャーのお誘いで機会を得ました。
お客様の経営企画部や役員の方々に対して中期経営計画の策定をご支援したのですが、最初は苦労しましたね。ユーザーとしてサブカル好きではあったものの、コンテンツ・クリエイティブのプロではない自分が「どこで価値を出すか」を考え続けました。最終的には、企業全体の戦略を考える上で、自分が培ってきた経営の専門性を活かすことと、お客様のご相談を聞いて課題を明確にして計画に落とし込む過程で、介在価値を発揮していきました。
八木：その後も大手音楽系事業会社の企業合併など、私が希望するエンタメ産業の案件に参加する機会がありましたが、「自ら手を挙げたのだから頑張ろう」「自分の大好きなアニメや音楽業界に直接貢献できる機会なんだから」と奮い立ちました。
希望が叶うアサインで主体的に入ったからこそ「より努力しなきゃいけない、成長しなきゃいけない」という想いを持って仕事ができましたし、NRIでは誰もがそのような姿勢で手を挙げており、また周りも挑戦している人の想いを汲み取ってサポートしています。
「2年目のプロジェクトリーダー」を実現できる理由
──他社では5年目のマネージャークラスが担うような責任の大きい仕事を、なぜNRIでは2-3年目の若手に任せることができるのでしょうか？
漆谷：理由のひとつは、NRIの人材育成への考え方と風土にあります。「全員がコンサルタントとして一人前になってほしい」という考えのもと、個人の挑戦を周りが最大限サポートする風土が醸成されています。
漆谷：もちろん、私も初めてプロジェクトリーダーになった当初は全くうまくいきませんでしたが、周りのサポートのおかげで重責を全うできました。毎週あるお客様とのミーティングの中で失敗をしたら、上司がその場でフォローしつつ後からフィードバックをくれ、「こういう観点が足りないからディスカッションにならない、次はこういう風にやってみなさい」と、私をお客様の矢面に立ち続けさせてくれました。
当社では手取り足取り育成されるというよりは、打席に立ち続けるように背中を押してくれます。そうした「挑戦を応援する風土」があるからこそ心理的安全性が保たれ、強いプレッシャーの中でも1年間リーダーを続けられました。
若手に大きく任せられるもう一つの理由は、NRIのコンサルタントは一人ひとりが、「この領域で社会貢献をしたい」「自分なりにこういった専門性を身に付けたい」といった、意思や積極性を持っていることです。
お客様の前に立つと、たとえ1年目であってもお客様から「あなたはどう思うの？」と必ず聞かれますが、日頃からその課題や分野について考えていないと自分なりの意見は言えませんよね。私の場合はサステナビリティという専門性を極めたく、周囲の後押しもあって様々なセミナーに参加したり、社外の専門家とディスカッションしたりしていました。
こういった経験を通じて、「サステナビリティはこうあるべき」ということを私自身が考えることになり、お客様ともディスカッションができるようになることで、外資コンサルであればパートナーが役割を担っている営業・提案活動も、4年目までに数多く経験しました。
このようにNRIでは「自分でテーマを持って専門性や能力を磨くことが育成としては一番早いし、個人の意思を後押しすることが組織にとってもメリットである」と考えられていて、いいサイクルがまわり続けています。
未来創発を掲げるファームとして、業界や社会にインパクトを与えられる
──意思がある人が集まっているからこそ、責任の重い仕事でもやり遂げられているんですね。一方で、やりたいことが具体的にあれば行政や事業会社の立場を選ぶ人もいると思います。NRIのコンサルタントという立場から、社会課題を解決する醍醐味を教えてください。
八木：一番の大きな違いは、課題に対するアプローチの自由度です。確かに、国であれば政策立案、メーカーであればイノベーティブな商品開発などで課題解決をおこなっています。しかし、将来の不確実性が高まってきている中で、民間企業・国・自治体といった垣根を越え、社会課題に関わる様々なステークホルダーが協働しなければ、本質的な課題解決は実現できないと言われています。
その点でコンサルタントは様々なステークホルダーを巻き込み、同じ方向を向こうと旗を振れたり、その人たちの間に立ってお仕事をしたりして課題解決に深く寄与できる立場です。中でも日本において、民間・官公庁すべからくお客様を持っているのはNRIが唯一です。
かつ時には日本最高峰の技術を持つITソリューション部門の力も借りてデジタルで実現することまでできます。民間向けの戦略コンサル×官公庁向けのシンクタンク×デジタルでの実現という３つを、高い水準で併せ持つのは世界を見渡してもNRIくらいでしょう。個人のキャリアという観点では、アサインの自由度が高いので、配属リスクなく自らの想いを遂げやすい環境とも言えます。
漆谷：NRIのお客様は各業界を代表するリーディングカンパニーばかりなので、お客様の課題を解くことによって、業界・社会という規模でインパクトを与えられるのは、当社のコンサルタントならではのやりがいですね。
NRIは「未来創発」を掲げているように、我々も主体的にあるべき姿を描いて、それをお客様と一緒に創っていこうという理念を大切にしています。そのためには、目の前のお客様に対して、時にはお客様自身が認識していない課題を発見し、あるべき姿からゴールを定義し、そこに導いていくことが重要です。
業界や社会に強い影響力を持つような大企業の役員に対して、自分の考える「こうあるべき」を伝えるチャンスが若手にもある会社は、そう多くはないでしょう。
NRIで活躍できるのは、外向きの意思を持ち、自ら挑戦を続ける人
──ずばり採用担当のおふたりから見て、NRIのコンサルタントとして向いている人・向いていない人について教えてください。
八木：まず、受動的な自己成長“だけ”を目的にコンサルタントを目指す人は当社のコンサルタントには向かないですね。就職先としてコンサルティング業界の人気は高まっている昨今、お会いする学生の中には「コンサルティングファームで2-3年働けば無条件に早く成長できそう」「論理的思考力や課題解決スキルが身に付きそうだからコンサルタントになりたい」と考えている方も多いと感じます。
しかしここまでお話ししてきたように、NRIでは自由度が他ファームより高いからこそ主体的に動けば動くほど豊富な成長機会が与えられますし、コンサルタントは第三者の立場であることが多いからこそ誰よりも自責的に考えて動かなければ、顧客や社会に求められる力は身に付きません。
漆谷：逆にNRIに向いているのは2-3年の腰掛けではなく「5年10年かけて自分の想いを実現したい」と考えている人です。
「想いや実現したいこと」は何でもいいのですが、ぜひ外向きの志向を持っていてほしいですね。例えば「社会に貢献したい」とか「他の人に喜んでほしい」といった想いがあるからこそ燃え尽きずに頑張り続けることができて結果的に成長しますし、そういう人が当社で活躍しています。
八木：特にNRIでは1年目からすぐにお客様の前に立つので「このお客様のために頑張りたい」と思える人、意識がお客様に向く人は自律的に成長していけると思います。また、意思を表明して自主的に動けるかどうかも大事ですね。「自分に本当にできるだろうか」という不安を克服して、「やらせてください」と手を挙げて挑戦できる方が当社では活躍できます。
漆谷：私自身も入社してから様々なプロジェクトを経験していく中で、自分が実現したいことを見つけていきました。現時点では解きたい課題は明確になくてもよくて、入社後に見つけていけたらいいのですが、やはり自分なりの課題意識や、漠然とでも「社会をこうしていきたい」という想いを持っている方に、NRIに入社してほしいですね。