ファイブフォース分析
今回はファイブフォース分析を見てみましょう。ハーバードの産業組織論の研究者マイケル・ポーター教授の提唱したフレームワークです。簡単にいえば、その業界でどれくらい競争が行われているか？を分析するために使われます。実は、ファイブフォース分析の一つのエッセンスはなるべく競争を避けることなのです。なぜなら、競争が激化すればするほど価格を下げる必要が生じて利潤が減少するからです。したがって、競争の激しさを決める5つの要因を見定めることでこの業界ごとに儲かるのかを見定め戦略を練ることになります。1つの戦略は、競争の激しさに応じて業界の参入退出を決めることです。競争が激しすぎるなら参入しても利潤は少ないだろうし、競争が緩そうなら参入したらチャンスが大きいといえます。もう一つの使い方は競争の激しさから自社を守るために差別化を強めることです。これは同じ業界内でもユニークなポジションを獲得することで競争から身を守る戦略です。
今回は5つすべてではなく、新規参入（参入障壁）と競合（直接競合と間接競合）について説明します。残りの2つである顧客とサプライヤーの圧力については重要度が低いので省略します。
新規参入業者
新規参入者には既存のプレーヤーと比べて、新たな生産能力があり、市場でのシェアを獲得しようと必死です。そのため新規参入者は、低価格コストでの市場シェア拡大や投資を積極的に行います。当然ながら、新規参入の脅威は、業界の潜在的な利益を圧迫します。この脅威が大きければ、既存企業は新たなライバルを阻止するために、値下げをしたり投資を増やします。業界への新規参入のしやすさは、参入障壁によって決まります。参入障壁は産業自体の特徴から来ている場合もあるし、各企業の特殊な行動から生じている場合もあります。自社の強みと少し重なってくるともいえます。参入障壁を決定する要因は、
- 規模の経済
- ネットワーク効果
- スイッチングコスト
という3つの重要概念を挙げておきます。
規模の経済とは、簡単にいえばたくさん作れば安く売れるということです。たとえば、4万円の機械を購入して一個あたり原価100円で価格500円の商品を生産するとしましょう。ここで、商品を100個作った場合、一個あたり製造費用は総費用＝（機械の費用）＋（一個あたり原価）×（生産数）＝5万円を商品数100で割って500円と計算できます。価格500円で売るなら利益は0です。ところが、ここで商品を1万個作ったとしましょう。すると一個あたり製造費用は総費用＝104万円を商品数1万で割って104円とわかります。500円で売るわけですから、先ほどと比べて圧倒的に利益が多いですね。このように、固定費用（製造量と関係なくかかる一定量の費用＝機械や工場の費用）が大きい場合は、たくさん作らないと元が取れないということになります。逆にたくさん作れるなら規模の経済が働き、一個あたりの生産量が安くなります。こう考えると、自動車や鉄道などの非常に高額な初期投資が必要な産業は構造上中々参入することができないでしょう。また、すでに何らかの理由で圧倒的なシェアを獲得している企業が存在する場合も、その企業は規模の経済が働いているので価格を下げることができますが、新規参入者は最初から価格を下げると赤字になってしまうので参入が難しくなってしまいます。
ネットワーク効果とは、ざっくり言うとその財を使っている人数によってその財の価値が決まるということです。たとえばオークションサイトはより多くの人が登録していればより多くの人が出品しますし、より多くの人が出品していればより多くの人が登録します。鶏が先か卵が先かという話ですが、このように使っている人数が多いと価値が高まるのです。ここにいきなりオークションサイトで新規参入することは非常に難しいでしょう。なぜなら、既に大多数が使用しているオークションサイトを離れるインセンティヴが存在しないからです。人が集まっていることに価値があるので、移動するメリットがないということです（これは最近流行りのプラットフォームにあたりますね）。
スイッチングコストとは、ようするにある財からある財へと乗り換える際にかかるコストのことです。コストは金銭的なもの以外にも乗り換えの申請が複雑で時間がかかるなどの非金銭的なものも含んでいます。たとえば、携帯電話の契約で決められた期間の前に別の機種に変更しようとすると違約金がかかることがあります。
さて、以上で参入障壁の要因の有名な3要因を理解できたかと思われますが、これは3Cで言うCompanyかCompetitorのどちらかに還元することができます。自社が新規参入企業なら競合他社が形成している参入障壁を考慮する必要があるし、自社が業界内である程度事業を行ってきていてそこそこの地位を獲得しているならこうした参入障壁は自社の強みになりうるでしょう。
競争業者（直接競合）
直接競合しているという文字通り、そのままの意味での同業他社です。マックの直接競合他社はロッテリアとかモスバーガーとか、ファストフード店ですね。同じサービスを提供しているというだけあって、一番競争が激しくなると考えてよいでしょう。企業数が多いと競争が激しくなり、儲けは減っていく傾向にあります。
代替品（間接競合）
ところで、競合相手は同業他社だけでしょうか？マックの競合はロッテリアとモスバーガーと…それだけではないですね。経済学的にはある企業の競合先は、代替財を供給するすべての企業です。代替財とはそのままの意味で、ある財の代わりになる財ということです。たとえば東京～大阪間を運行する新幹線の競合は飛行機かもしれませんし、コーヒーを売りにするカフェの競合はファストフードや自動販売機も入ってくるかもしれませんね（他にも、最近はコンビニが美味しいコーヒーを売り始めたのでカフェとしては大変な脅威でしょう）。ではどうやってこれらをあぶり出すか？一番簡単なのは、財を求める消費者になったつもりで、当該財の供給がいきなりなくなったらどうするかを想像することです。遠距離への新幹線が無くなったら飛行機で移動するしかないですし、カフェがなくなったらマックでコーヒーを飲むか自販機で缶コーヒーを買うか…などのさまざまな選択肢を想像できますよね。
競合を同業他社のみだと思ってしまわないよう代替財の概念を頭に入れておいてください。代替財は間接競合と言い換えることができますが、上記の直接競合と合わせれば3C分析のCompetitorと置き換え可能であることが分かるかと思います。
いかがでしたか？業界構造に対してどのようなアプローチをしていけばいいか、感覚が掴めていれば幸いです。ケース面接やジョブ選考で活かしてくださいね！
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