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コンサルタントになるのであれば、「個人の意思が尊重される環境で、自身の課題意識に基づいた経験を数多く積みたい」と考える人は多いでしょう。
今回、連載「コンサルタントの道」第14弾に登場する、野村総合研究所(以下、NRI)経営戦略コンサルティング部門の紺谷さんと毛利さんは、まさに自らの課題意識に基づいて行動し、必要な経験を積み重ねてきたお二人です。新卒同期として入社した後、お二人はそれぞれどのような考えを持ってキャリアを歩んできたのでしょうか？10年選手のコンサルタントが数多く在籍する、NRIのキャリア選択の自由度と多様な挑戦・成長環境について詳しくお話を伺いました。
目次
プロフィール
学生時代の経験からコンサルタントを志すまで
政策提言から、民間企業のコンサルティングまで。
課題意識に基づいた経験を積める多様な案件
個人の意志・キャリアを尊重する、NRIのコンサルティングと組織の特徴
経験豊富な10年選手のコンサルタントが多数在籍している理由
幅広い経験から培われる、コンサルタントとしての独自性
汎用的な課題解決スキルなどない。心の底から正しいと思える選択を
プロフィール
紺谷 亮太さん
事業DXコンサルティング部 ビジネスインテグレーショングループ グループマネージャー
2010年新卒入社。全社戦略、組織構造改革、業務改革、事業の伴走支援など様々な領域のコンサルティングに携わった後、2018年から約2年間、NRIとKDDIで設立したジョイントベンチャーへ出向。事業会社の一員として様々な領域で経営実務を担う。現在はNRIに戻り、企業大・業界大のトランスフォーメーションを専門領域に活躍。
毛利 一貴さん
社会システムコンサルティング部 産業インフラグループ チーフコンサルタント
2010年新卒入社。まちづくり、地方創生、防災などのテーマを専門に、主に官公庁向けのコンサルティング業務に従事。2017年から約2年間、経営戦略コンサルティング部門の新卒・中途採用担当として、自社の採用戦略やブランディング戦略の策定、採用活動を行う。現在は、社会システムコンサルティング部にて『新型コロナウイルス対策緊急提言』を行うなど、政策立案支援から社会提言活動まで幅広く活躍。
学生時代の経験からコンサルタントを志すまで
──まずはじめに、お二人がNRIに入社を決めた経緯について教えてください。
紺谷：当時、企業の人事をしていた姉から「性格的にコンサルタントが向いていると思う」とアドバイスをもらったことがきっかけで、コンサルティングに興味を持ったのですが、NRIのインターンシップに落選してしまい総合商社のオファーを受けることを決めていました。
その後、NRIの本選考に通り関西の内定者懇親会に参加したのですが、そこで出会った同期達（そこに毛利もいました）はすでに社会にどう貢献していくかを考えていて、その高い志や人間性に非常に魅力を感じました。その時初めてNRIへの入社を意識し、最終的にそのまま入社を決めました。
毛利：大学院では「都市や空間をどのように設計したら、人は幸福度高く暮らせるのか？」ということを研究していました。当時は都市計画や街づくりなどに携わりたいと考えていたので、シンクタンクや国土交通省に入って政策提言や実行までを担うか、デベロッパーや鉄道会社に就職しようと考えていました。
しかし、意思決定をする際に「先が読めるキャリアは面白くない」と思い至り、それまで選択肢にはなかったNRIを選びました。NRIは選考中から「自分の好きにした方がいい」というスタンスだったので、当時は将来のキャリアを読みきれませんでした。それでも、その時々の時流をとらえた形で多面的に日本の産業・都市のあり方を検討・提唱することができることにワクワクし、「自分の実力を試せる機会があるのであればチャレンジしてみよう」と考えて入社を決めました。
──それまで選択肢になかったコンサルティングに興味を持ったのは、何かきっかけがあったのでしょうか？
毛利：京都にLRTという路面電車の復活を目指す市民団体があり、「どうすればそれを実現できるか」という相談が同じ専攻の研究室に寄せられ、有志メンバーとしてその支援をした経験が、コンサルティングに興味を持つようになったきっかけです。
学年も研究内容も違う学生が集まって意見交換をしながら形にしていったのですが、立場や役割が異なる人たちが対等に議論して良いものを作り上げていくプロセスが非常に面白く、コンサルティングという行為そのものに惹かれました。
政策提言から、民間企業のコンサルティングまで。課題意識に基づいた経験を積める多様な案件
──入社当時の想いや若手時代の経験、そこからの課題意識についてお聞かせください。
毛利：NRIに入社した当時は官公庁などと連携して政策提言や実行を中心に担いたいと考えていました。政策提言や実行に興味があったのは、「公平な世の中であって欲しい。そのための社会の基盤や仕組みを作り上げていきたい」という想いを強く持っていたからです。特に、東京の支店経済都市という立ち位置に座してしまいがちな地方中枢都市の経済をどう支えていくべきかということに高い関心がありました。
そうした考えが少しずつ変化していったのは、東日本大震災が起こった後の入社2年目以降に防災をテーマにした案件に携わったことがきっかけです。大きな災害から日本経済を立て直し、更には今後の来たる災害に対しても盤石に備えるためには、災害に強い国づくりを推進するのはもとより、日本の産業界を支える様々な企業において強固なBCP計画（※注釈）を策定することが重要です。ここでの経験を通して、日本経済の底上げ・活性化において民間企業が担う役割の大きさを実感しました。
政策提言や政策実行に深く関わりたいという入社当初の想いは今も持ちつつも、現在は民間企業のコンサルティングを通して日本経済に貢献するという関わり方にも大きな意義を感じています。
紺谷：私は入社当初、この業界で働き続ける自信がなく恐る恐る仕事をしていました。最初の2年間はとにかく必死でくらいついて、プロジェクトで一緒になった先輩にまた声をかけてもらえるように価値を発揮することを考えていました。2年目にプロジェクトリーダーを任された時も、効率よく仕事を進めることができず、正直つらかった記憶しかありません。（笑）
それでも、コンサルタントとしての基礎的なスキルが備わってくると、お客様に伴走しながら一緒に形にしていくことに面白みを感じるようになりました。戦略を描くことはもちろん、オペレーションの設計から実行、改善まで事業の一連の流れを構築し、クライアントを巻き込みながら事業を動かしていくことが好きだと気づいたのは入社3年目の頃です。
その頃から、私は「いかに日本経済の衰退を緩やかにしていくか」という課題意識を持ち続けています。人口減少に伴い日本経済の縮小は避けて通れません。その過程で大企業がリストラを行ってしまうと、社会不安が巻き起こり、消費が低迷し、その結果、経済の縮小スピードが速まってしまいます。そうならないために企業の日本事業を適切な規模に緩やかに縮小させていくことが重要と考えています。
（注1）災害など緊急時の企業や団体の事業継続計画（Business Continuity Planning）
個人の意志・キャリアを尊重する、NRIのコンサルティングと組織の特徴
──お二人は、NRIのコンサルティングや組織の特徴をどのように捉えていますか？
毛利：外資系ファームのようにシステマチック（階層的、分業型）に大人数のプロジェクトチームを形成して、その人のポジションによって役割を明確に規定する（極端に言えば、アナリストは情報収集・分析・ペーパー内の図表を作成すべし、といったもの）というよりは、どちらかというと少ない人数ながらも各人がボトムアップで構築した仮説をベースに議論展開していくというスタイルでしょうか。そのため、プロジェクトにおいては若手も中堅も関係なく対等に議論を進めていくことが求められます。
また、中堅になって思うのは、「新卒で入ってきたメンバーが決してすぐに辞めることはない。だから彼らが目指したいことを最大限尊重して色々な経験値を積ませてあげたい」といった価値観が脈々と受け継がれているということです。
紺谷：NRIでは、若いうちから提案書作成やプロジェクト全体のストーリー設計、現場実行の責任者を担当するなど、プロジェクトをリードすることを当たり前のように求められます。そのため、入社1年目でも国の政策や企業の戦略レベルの論点に深く関わることができますし、若手のうちから著名な経営者の方と議論を交わす機会も存在します。そうした経験を積める環境だからこそ、10年選手のコンサルタントが数多く在籍しているのだと思います。
加えて、先ほどお話しした「日本経済の衰退を緩やかにしていく」ことは、NRIだから実現できると考えています。企業のトランスフォーメーションに対し、外資ファームがリストラなど外科的なアプローチを得意としているのに対し、NRIは内科的なアプローチに強みがあります。企業の生産性を高め、少しずつ事業領域を変化させ、雇用を守りつつ状況を改善していく。そうしたアプローチができるのは、経験豊富なコンサルタントが多数在籍し、民間企業の構造改革を多く手がけてきたNRIならではだと思います。その中でデジタル・アナログ両面の手法を織り交ぜて企業のトランスフォーメーションを実現することが私の役割です。
経験豊富な10年選手のコンサルタントが多数在籍している理由
──10年以上の経験を有するコンサルタントが多数在籍しているファームは少ない印象ですが、何かNRIならではの秘訣があるのでしょうか？
紺谷：コンサルタントはUp or Outの世界だというのは昔の話で、最近はどのファームもある程度働き方へ配慮するようになっています。その中でも、NRIに10年以上の経験を持つコンサルタントが多くいるのは、組織の仕組みやマネジメント面での配慮のおかげだと思います。
毛利：他人事というつもりは毛頭ありませんが、NRIの管理職クラス（部長やグループマネージャー）は、本当に大変だと思います。その時の営業案件・稼働案件の繁閑の状況やいわゆる数字の達成だけを考えて、ある意味ドライにメンバーのアサインを決めるのであれば機械的な判断で事足りると思います。ただ、NRIの管理職の場合は全く違います。
紺谷：NRIは他ファームと比較しても個人の成長に対する意識が高く、管理職は、個人の意思（専門性を高めたい領域・テーマ）と成長（一人前のコンサルタントになるために必要な経験の幅）を考慮し、プロジェクトのアサインを決めています。現在、私はグループマネージャーを務めていますが、案件へのアサインには相当気を配っています。週に1度グループ内で案件の進捗や営業の状況を確認しながら、数週間に1度の頻度で1on1（※注釈）を実施しています。1on1ではより中長期の視点で「個人として何をして、どう成長していきたいのか」、「そのためにどのようなアサインや研修が必要なのか」ということを話しながら、できる限り個人の意思が反映されるように丁寧にすり合わせをしています。
ナレッジの幅や対応できる領域の範囲、組織の動かし方なども含めて、コンサルタントは経験が物を言う世界なので、コンサルティングを突き詰めて、極めていきたい人にとっては非常に恵まれた環境だといえるでしょう。
──他にも、NRIで働くなかで魅力を感じている部分はありますか？
毛利：自分の意思が明確であればキャリアパスや案件のコントロールは十分可能ですし、家庭と仕事の両立がしやすいのも魅力です。最近はリモートワークが主流となり通勤時間がまるまるなくなったので、私は平日の18時以降に仕事をしないようにしています。18時以降は家族で食事をして、子供をお風呂に入れて一緒に寝ています。もちろん、その分朝早く起きていますが、自分に適した働き方をさせてもらえるのは有難いですね。
（注2）上司と部下で行う1対1の定期ミーティング。基本的には部下の成長支援を目的とした時間
幅広い経験から培われる、コンサルタントとしての独自性
──お二人は入社後に、NRIの人事やジョイントベンチャーで事業を経験された時期があるそうですが、その経験はコンサルティングにどのように活きていますか？
毛利：私は、非連続なキャリア経験として、入社8年目から2年半ほど人事への異動を経験しました。NRIのコンサルティング本部には30以上のグループがあり、インターンシップでは学生の皆さんに各グループのリアルな課題を解いてもらうのですが、グループマネージャーと一緒にインターンシップの内容を考える中で、当社で扱う一つ一つのテーマに対して理解が深まりました。
また、日々コンサルティング業務を行う中では出会えないほどの多くの学生一人ひとりと向き合って対話を重ねていきました。どんどんと考えが変化して成長していくさまをみて、改めてコンサルティング業務においても対話が重要である、という認識を持つようになりました。全く異なる役割を経験したことで、コンサルティングに活きている部分はたくさんあります。
紺谷：様々な経験を積むことができたためか、入社6年目頃には、全社・事業全体のトランスフォーメーションに関するプロジェクトのリーダーを務めるようになりました。その後、3年ほど様々な企業・事業のトランスフォーメーションを経験したのち、NRIとKDDIが新規に立ち上げたジョイントベンチャーに出向する機会を得ました。そこでは、会社の立ち上げ、事業・サービス構築などを、コンサルタントのような第三者的立場ではなく自社の立場で経験することができました。
主体的に事業を動かしていく当事者だからこその難しさも味わいました。一般的なコンサルタントは、成長可能性のあるマーケットを探し、事業戦略を描いて、事業やプロダクト開発を支援するのがせいぜいです。しかし実際には、そうした表層の良いところだけではなく、サービス立ち上げ後のアフターメンテナンスや、大量に商品クレームが発生した場合のフォローアップなど、事業を推進する上では、かなり手間暇がかかる部分も存在します。自分自身が事業の主体者となることで、事業立ち上げのリスクや、事業を継続することにどれだけ労力がかかるかなど、身をもって知ることができました。
現在はNRIに戻っていますが、出向経験を積んだことで、どのようにすれば組織が動くのかをこれまでよりも深く把握できるようになり、クライアントのトランスフォーメーションを推進するうえで、重要なスキルが身に着いたと感じています。
汎用的な課題解決スキルなどない。心の底から正しいと思える選択を
──コンサルタントとして10年以上の経験を積んできたお二人は、これからどのようなことに取り組んでいきたいと考えていますか？
毛利：外向きの活動としては、精力的な対外情報発信と、官民一体となった政策・事業の実現のサイクルを回していきたいです。また、内向きの活動としては、OJTを通した人材育成なりマネジメントにも関わっていきたいと考えています。
特に昨年度は新型コロナウイルス対策緊急提言や、国土・都市領域におけるデジタル・ガバメントに係るレポート、ポストコロナにおけるデジタルを軸とした東京一極集中是正の方向性に係るレポートなど、対外情報発信活動に注力してきました。私自身として、デジタル技術×国土・都市といった骨太の領域における専門性・存在感を社内外で高めていく必要があると考えています。
国として、民間企業の技術力やビジネスのフィージビリティの向上を支援し新たな産業・事業創出を狙う際の王道手法の1つとして、実証事業があります。一般に、①国が将来像を描きそこに向けた政策を立案する。②実証事業に民間企業のコンソーシアムが応募・参画し、国の事業予算を活用して技術開発や各種実証、ビジネスモデルの検討を行っていく。③民間企業が実証成果をもとにサービスをローンチする。④他の企業にも波及してひいては産業として拡大していく。という流れが念頭に置かれます。
私としては、この一連の流れにおける最前段の政策立案支援を、民間企業側との対話を踏まえた形で進めていきたいです。また一つの実証実験を進めるにしても、実証実験の成功がゴールではなく、それが社会や企業にどう活かされるかが重要です。そのために、民間企業のコンサルティングも多く手がけているNRIだからこそ、蓄積された知見や経験から提言できることがあります。政策を作るだけではなく、民間企業とNRIとでコンソーシアムを組んで、社会への定着という部分で価値発揮していくことも非常に大事な役割だと考えています。例えば実際に、NRIは2021年8月に三井化学様、日本IBM様らとコンソーシアムを設立して、サーキュラーエコノミー実現に向けて動き出しています。
紺谷：今は、「日本経済の衰退を緩やかにしていく」ことにより貢献するために、「もっと日本社会全体のトランスフォーメーションに貢献できることがあるのではないか」と考えています。NRIはグループ全体で約1.3万人、単体でも約6,500人の社員が在籍しており、戦略コンサルティングからデジタルでの実装まで一貫して担うことができます。また、シンクタンクが祖業であることもあり、民間企業だけでなく官公庁との繋がりも非常に強いです。この強みを活かして、NRIが旗振り役を担い、特定の業界全体を変革していくようなアプローチができれば、より良い社会を作っていけると考えているので、そこに取り組んでいきたいです。
──最後に、学生の皆さんに伝えたいことはありますか？
毛利：NRIは良くも悪くも会社が定めた大きなミッションを背負わされて働く環境では全くありません。自分なりに、あるいはチームメンバーや社外のみなさまとの議論を通じて、しっかりと社会課題と結びついたミッションをコンサルタント一人ひとりが定めていきます。そこに向かって取り組んでいる限りはかなり自由度が高いです。
紺谷：NRIではキャリアに対する挑戦の自由度は、かなり高いです。関心のある領域やテーマについて若いうちからレポートを書いて対外的に発信する機会も多いので、その積み重ねが個人のキャリア形成を後押ししてくれます。アサイン含めて個人の成長を尊重してくれるので、自分が心の底から正しい・やりたいと思うことに向き合うことができるというのは断言できますね。よく「汎用的な課題解決スキルが身に付く」という理由でコンサルティングファームを志望する方がいますが、実はそんなものはありません。もちろん構造化や論点の整理などに必要な論理的思考力など基礎スキルは徹底的に身に付きますが、難しい課題ほど深い理解や継続したアプローチが必須です。だからこそ、皆さん自身が思いを持ち続けて課題解決に全力で取り組めるかが重要だと思います。
