sponsored by シグマクシス
約20年にわたりコンサルティング業界の第一線で活躍し、株式会社シグマクシスの常務執行役員を務める齋藤立さん。齋藤さんは、次世代を担う人財の価値の本質を「共創力」であると言います。「共創力」とはなぜ必要なのか、そしてそれはどのように磨いていけばいいのでしょうか？連載「コンサルタントの道」第12弾となる今回は、齋藤さんのこれまでのキャリアを振り返っていただくと共に、シグマクシスのワークスタイルや人財育成について、そして次世代に求められるコンサルタントの要点とは何かを、お聞きします。
目次
プロフィール
McK、MBA留学、投資ファンドを経て理想の会社創りに参画
30代でゲームが変わる？コンサルキャリアの非連続な2つのフェーズ
従来のコンサルティングを超えた、アグリゲーターとは
顧客に伴走し、3つの変革を共に実現する
スキルだけでなくマインドも磨き、「創る力」を最大化する
プロフィール
齋藤 立 （さいとう りつ）さん
株式会社シグマクシス
常務執行役員 ヒューリスティックシェルパ担当
マッキンゼー、投資ファンドを経て、創業期のシグマクシスに参画。アートを活用した人財・組織開発プログラム 「Vision Forest」の構想づくりと事業展開をリードし、100社を超える変革実績を有する。経営者のシェルパとして、ビジョンと価値創造ストーリー創出から事業開発、人財組織開発までの、一気通貫でのトランスフォーメーションが注力テーマ。米コロンビア大学MBA。
McK、MBA留学、投資ファンドを経て理想の会社創りに参画
──はじめに、これまでのご経歴について教えてください。
物事を成すためにはビジネススキルをしっかりと学ぶ必要があるという考えから、マッキンゼーに新卒入社しました。マッキンゼーでの5年間は非常に刺激的でビジネスパーソンとしての力をつけることができたと思います。一方で、どれだけロジカルに正しい戦略があっても現場の納得感を得られないシーンを何度も経験し、自分がお客様に提供したい価値と実際にできることのズレを感じていました。さらには、自らの手でサービスや価値を世の中に生み出したいとも思うようになり、コンサルタントとしての働き方に悩みを抱くようになっていきました。
一度コンサルティングを離れて別の視点から経営を学ぼうと考え、コロンビア大学へMBA留学に行きました。卒業後はご縁があり、RHJインターナショナルという米系投資ファンドで金融の世界を経験しました。シグマクシスに参画したのは2009年の創業のタイミングです。CEO補佐・戦略マネージャーを務めた後、新サービス「Vision Forest」を立ち上げ、現在は人財組織開発や経営プラットフォーム改革、トランスフォーメーション全般をテーマとした組織のリーダーを務めています。
──なぜシグマクシスに参画しようと考えたのですか？
創業者である倉重英樹のビジョンに惹かれたことが大きいですね。「コンサルタントを超えた新しいプロフェッショナル像を創り、コンサルティング業界を変えたい」というシグマクシス創業の構想を聞いた時、「ここであれば私が目指す理想の会社を、共に創ることができる」と思いました。
シグマクシスはコンサルティングと事業運営の両輪で、多様な人財とコラボレーションしながら新しい価値を創造することを目指しており、次世代を担う人財の価値の本質を「共創力」であると考えています。
私自身、既存のコンサルティングスタイルには限界を感じていたので、「コラボレーションにより、コンサルタント自身も世の中に価値を生み出していく」という倉重のアイデアは、非常に納得のいくものでした。
30代でゲームが変わる？コンサルキャリアの非連続な2つのフェーズ
──「共創力」が既存のコンサルティングスキルに代わる新しい人財の価値の本質ということですね。共創力が重要である、と齋藤さんが考えるに至った背景を詳しく教えてください。
20代から30代にかけて、コンサルタントに求められるスキルが変わることへの課題意識がありました。一般的にコンサルタントとは、客観的なデータや事実をもとにした分析や仕組みの構築、それらに基づいた提言をする仕事であるとイメージする人が多いでしょう。確かにそれらはコンサルタントに必須のプロフェッショナルスキルですが、実は「その先がある」ということは、あまり知られていません。
私はコンサルタントのキャリアには非連続な2つのフェーズがあると考えています。1つはロジカルな課題解決力や個別の専門性といったビジネスプロフェッショナルとしてのスキルが問われるフェーズです。職位でいうと20代で経験するアナリストや、コンサルタントのクラスが該当します。このフェーズでは言われたことをアナリティカルに積み上げられる人が評価されやすくなります。
一方、30代以降でマネージャーやディレクターに求められるのは、自分自身の想いやビジョンを軸にプロジェクトやチームを創り、さらには顧客や社外のパートナーとも連携しながら、価値を生み出す力です。これはまさに共創の領域です。コラボというと簡単に聞こえますが、お互いに違うインセンティブの中で価値を生み出すことは相当な成熟度が問われる難しい仕事です。周りを動かすには自分ならではの太いビジョンや世界観を若いうちから育てておく必要がありますし、自身の強み弱みを認知するメタ認知力も求められます。
私がマッキンゼー時代に上司に言われて印象的だったのが「君はアナリストには向いていないが、もしパートナーまで残ったら活躍する可能性がある」という言葉です。想いが強く、また、お客さまに寄り添うことは得意だったのですが、アナリティカルなタイプではなく、20代は非常に苦労しました。一方で、20代で優秀なアナリストとして評価されていたコンサルタントが30代で共創力の壁に直面し伸び悩む、という例もこの20年で多く見てきました。プロフェッショナルスキルが求められるフェーズと、共創力が求められるフェーズではゲームが変わってしまうのです。
──具体的に、貴社のコンサルタントとしての働き方は他社とどのように違うのでしょうか。
私たちは、「共創」を体現する新しいプロフェッショナル像として「シェルパ」と「アグリゲーター」を目指しています。
シェルパは顧客のビジョンを、リスクと成果を共有しながら共に実現するパートナーのことです。具体的には、戦略の提案だけでなく、お客様と共にビジョンを描き、戦略の実行・実装まで伴走します。一方で、コンサルタント自身が主役となって旗を振り、イノベーション創出にチャレンジする環境もあります。自らの想いや意思を軸に、周囲を巻き込みながら新しい価値を生み出す人財を、私たちはアグリゲーターと呼んでいます。
創業当初は「理想にすぎない」と言われることもありましたが、この想いに共感して、大手プロフェッショナルファームから移ってきたコンサルタントは数多くいます。分析やレコメンデーションがコンサルタントの主たる価値であった時代から、新たな価値が求められる時代へとシフトしていることを象徴する事例と言えるでしょう。
従来のコンサルティングを超えた、アグリゲーターとは
──「シェルパ」と「アグリゲーター」という聞きなれない言葉がでてきました。まずは「アグリゲーター」について、詳しく教えてください。
イメージを持っていただくために、私自身のアグリゲーターとしての実践を例としてお話します。私はコンサルタントとして働いていた20代、ロジックだけでの課題解決に限界があると考えていました。MBA留学前にはホワイトシップ社というアートベンチャーと出会い、その対話の中で、アートが人の意識変化をもたらす可能性を強く感じました。それが具体的な協業の形になったのが、「Vision Forest」というアートを組織開発に応用する新サービスです。
サービス立ち上げのきっかけはシグマクシスの創業初期に行った「ビジョン合宿」での出来事です。当社は戦略ファーム・ITファーム・オペレーションファームといったバックグラウンドの違うコンサルタントたち100人超が集まって出来た組織だったため、お互いの価値観から動き方、チャートの書き方に至るまで何もかもがバラバラでした。おまけに当時はリーマンショックの最中で経営的にもシビアな状態からのスタートでした。
そこで組織をまとめるために行ったのが「ビジョン合宿」で、私はその冒頭で、ホワイトシップ社に依頼し「一人一人が想いを絵にする」アートプログラムEGAKUを企画・実施しました。最初は多くのメンバーが半信半疑でしたが、実際にやってみると大きな組織のパワーを生み出すことになりました。アートという非日常な体験の中で、普段の仕事の中では生まれにくいオープンな対話や議論がなされ、相互理解が深まり、シグマクシスとして目指すビジョンを揃えることができたのです。私はこの経験でアートは変革に活用できるという確信を持ち、ホワイトシップ社とともに「Vision Forest」を立ち上げる決心を固めました。
立ち上げの過程では多くの試行錯誤がありました。しかし、CEO補佐の仕事の傍ら、最初の1年で50社の社長や経営者に会いに行くなど、粘り強く伝え続けた結果、少しずつ案件が獲得できるようになり、社内でも一緒に取り組む仲間が増えていきました。立ち上げから10年でサービスは成長し、100社を超えるお客様の変革をサポートしてきました。このように「このサービスが世の中に必要だ」という自らの強い意志を軸に、周囲を巻き込みコラボレーションしながら、価値を生み出すのがアグリゲーターです。
シグマクシス自身もまた、創業時から現在まで成長・拡大を続けてアグリゲーターとしての実践を続けています。4月に持株会社への体制移行についての発表と投資会社の設立を行いましたが、10月には組織を再編し、「コンサルティング」と「投資」を事業の二本柱とし、それぞれのプロフェッショナルを図ることでグループ全体としての価値向上を目指します。
「一緒に組みたい」と言ってくださる企業も増えており、アライアンスやジョイントベンチャーといった取り組みが加速しています。今後も、独立系だからこそ可能なスピード感とネットワークの活用で更に活動領域を広げ、社会に大きく影響する価値を生み出していきます。
顧客に伴走し、3つの変革を共に実現する
──「シェルパ」についてはどうでしょう。シグマクシスのコンサルティングの特徴を教えてください。
私たちの元には年間約1000件のプロジェクト相談が寄せられます。多くのお客様の課題に共通するのは、「変革の必要性を理解しているが、どう目指し・どのように動けばいいのかというストーリーが描けない」ということです。
企業が本質的に変革を起こすには、ただ既存の業務をデジタル化するデジタル・トランスフォーメーション(DX)だけでなく、新しい利益方程式を生み出すサービスモデルを構想し、実現する必要があります。これをサービス・トランスフォーメーション(SX)と言います。また、実現にあたっては、既存の組織をどう変革していくか、経営陣のビジョンをどのように現場に共有するのか、といった組織設計や運営基盤づくりであるマネジメント・トランスフォーメーション(MX)もプロジェクトの成果を左右する重要なテーマです。
私たちは、これらのDX、SX、MXという3つの変革を推進し、お客様が成果を出すところまで伴走することこそが、提供価値だと考えています。
──戦略提案だけでなく、組織の設計や運営まで伴走することは確かに本質的な課題解決につながると感じました。なぜ他のファームではそのような支援をしていないのでしょう？
組織の設計や運営には、コンサルタントに相当の経験値が求められます。一般的にコンサルティングファームは事業運営をする主体者ではありませんから、手が出しづらい領域と言えるのではないでしょうか。また、コンサルティングビジネスは、単価×労働時間を基本に対価を得るモデルのため、単純にビジネススケールを出すことだけが目的である場合は、大型のITオペレーション案件に集中した方が効率的であるという考え方もあります。
一方でシグマクシスは、自らが自律型組織の運営を行い、組織を拡大成長させてきたという強みがあります。「どのように権限を分散し、自律と管理を分けるのか。その時の評価制度はどうあるべきか。適任な人をどう見極めるか。」といった点について、実践し蓄積してきたノウハウがあるからこそ、お客様の組織運営の課題解決に伴走することができます。
スキルだけでなくマインドも磨き、創る力を最大化する
──貴社が、人財育成について大事にしていることについても教えてください。
私たちはプロフェッショナル人財を育てる環境として、創る力を最大化し得る場所でありたいと考えています。まずスキル開発面では戦略、デジタル、業界知見、人財組織開発、投資など、各領域の先端知見を束ねた独自の経営インフラ・ナレッジを提供します。
またマインド開発面では、ベンチャー企業のように仕掛ける自由度があり、個のビジョンが成長するような環境を目指しています。特徴的な点を挙げると、大規模ファームなどではスキル面の優秀さに応じてインセンティブがつくことが多いのに対し、当社では共創力のベースとなるマインド面に対しても評価を行っています。一般的にファームの経営としては、ビジョンを育てすぎると早期退職を促してしまうリスクがあります。しかし私たちはアグリゲーターを育てたいという想いから、敢えて育成の早い段階から個々人の持つビジョンやメタ認知力、他者を活かす力に対するフィードバックを行っています。
新卒社員によく伝えているのは、コンサルタントに求められる課題解決力や専門性をいちはやく身に付けて、自分の取り組みたいことをどんどん起案してほしいということです。ビジネスの足腰を鍛えて一定の力が身に付いてさえいれば、新しい顧客の開拓や提案、サービスの立ち上げなどに年次や役職は関係ありません。自分の中の意思が強くなるタイミングが来たときに、遠慮なく挑戦してほしいと思っています。活躍の仕方はシェルパ型でもアグリゲーター型でも、その両方でも構いません。
──最後に、コンサルタントを目指す学生へメッセージをお願いします。
20代のうちは多くの人が、「昇進の早さ」や「優秀と評価されているか」を同世代と比べて気にしてしまうと思います。私自身、そうした考えが原動力となっていた時期もあるのでよく分かりますが、それでも目先の評価や承認欲求のゲームにできるだけ陥らないことが大切です。
他者と自分を比較して優劣を考えるよりも、自分のやりたいこと・ビジョンと向き合い、自分の強み・弱みを知っていくことを、私は社内の若手プロフェッショナルにも強く勧めています。自己認識を深め、自らの意思が研ぎ澄まされていけば、プロフェッショナルの先にある「共創」のフェーズを楽しめるようになります。また、そうした人財こそが次世代の社会で活躍できると信じています。こうした私たちの考え方や価値観、ワークスタイルに共感する多くの方と、一緒に働けることを楽しみにしています。
